Forecast 5만 개인데 PO는 1만 개뿐이었다｜원자재 발주를 멈춘 이유

autochacha 2026년 8월 12일 최종 수정 8월 13일 읽는 시간 약 12분

자동차부품 해외영업을 하다 보면 답을 알고도 결정하기 어려운 순간이 있습니다.

몇 년 전 양산 중이던 유럽향 프로젝트에서 그런 일이 있었습니다.

고객이 보내온 월 Forecast는 대략 50,000개 수준이었습니다.

그런데 실제 PO를 열어보니 10,000개 정도밖에 들어오지 않았습니다.

한두 달 정도라면 큰 문제가 아닐 수도 있습니다.

다음 달 주문이 늘어날 수도 있으니까요.

문제는 그날 오후 구매팀에서 받은 연락이었습니다.

“이 자재 이번 주 안에 발주해야 합니다.”

필요한 원자재의 MOQ는 약 50,000개였습니다.

고객 주문은 10,000개.

우리가 발주해야 하는 자재는 50,000개.

숫자만 보면 뭔가 이상했습니다.

그런데 구매를 안 했다가 다음 달 고객 PO가 Forecast대로 50,000개 들어오면 이번에는 납기를 맞출 수 없었습니다.

이런 상황에서 해외영업이 가장 듣기 싫은 질문이 나옵니다.

“Forecast 믿고 발주해도 되는 거죠?”

구매팀 입장에서는 답이 필요했습니다

해외영업 쪽에서는 고객 Forecast가 있으니 어느 정도 물량이 들어올 것이라고 생각할 수 있습니다.

구매팀은 그렇게 생각할 수 없습니다.

자재를 발주하면 회사 돈이 나갑니다.

특히 다른 프로젝트에는 사용하기 어려운 전용성이 높은 자재라면 더 민감합니다.

제가 받은 질문도 결국 이것이었습니다.

“고객이 안 가져가면 남는 자재는 어떻게 할 건가요?”

틀린 말이 아니었습니다.

그 당시 고객 Forecast 화면에는 몇 달 동안 계속 비슷한 숫자가 잡혀 있었습니다.

그것만 보면 50,000개를 사도 얼마 지나지 않아 소진될 것처럼 보였습니다.

그런데 실제 주문은 계속 Forecast보다 낮았습니다.

저도 처음에는 고객에게 이렇게 물어보고 싶었습니다.

“Forecast 50K를 보내놓고 왜 PO는 10K밖에 안 줍니까?”

하지만 실제 고객에게 그렇게 접근하지는 않았습니다.

먼저 숫자부터 다시 봤습니다.

Forecast 파일 하나만 보면 판단을 잘못할 수 있습니다

최근 몇 달 자료를 나란히 놓았습니다.

대략 이런 흐름이었습니다.

월	Forecast	실제 PO
1월	48,000	44,000
2월	50,000	39,000
3월	52,000	21,000
4월	50,000	12,000
5월	50,000	10,000

여기서 중요한 건 5월 숫자 하나가 아니었습니다.

Forecast와 PO 차이가 계속 벌어지고 있었다는 것입니다.

이 정도면 단순한 월별 변동이라고 보기 어려웠습니다.

저는 고객의 Forecast가 왜 줄지 않는지부터 확인해야 한다고 판단했습니다.

OEM 생산계획이 정말 50K 수준인데 PO만 늦는 것인지,

고객 내부 재고가 쌓여 있는 것인지,

Forecast 업데이트가 제대로 되지 않은 것인지,

프로그램 물량 자체가 줄어든 것인지에 따라 대응이 완전히 달라지기 때문입니다.

고객에게 “PO 주세요”라고 하지 않았습니다

고객에게 바로 발주를 재촉하면 답은 쉽게 나옵니다.

“PO는 필요에 따라 발행됩니다.”

그러면 아무것도 해결되지 않습니다.

그래서 저는 주문 자체보다 Forecast의 신뢰도를 확인하는 방향으로 메일을 보냈습니다.

We noticed that the recent purchase orders are significantly lower than the forecast provided.

Could you please check whether the current forecast still reflects the latest OEM demand?

그리고 하나를 더 물었습니다.

Also, please advise which period of the forecast can be considered firm for material planning.

제가 궁금했던 건 이것이었습니다.

이 Forecast 중 도대체 어디까지를 믿고 자재를 준비해도 되는가.

자동차부품 해외영업을 오래 하면 Forecast 숫자보다 이런 조건을 더 보게 됩니다.

그 사이 구매팀은 발주 마감시간을 보고 있었습니다

고객에게 메일을 보내놓는다고 내부 문제가 멈추는 것은 아닙니다.

자재 Lead Time이 있기 때문입니다.

구매에서는 계속 결정이 필요했습니다.

“오늘 발주 안 하면 다음 달 생산에 영향 있습니다.”

영업은 고객 답장을 기다리고 싶고,

구매는 지금 발주 여부를 결정해야 하고,

생산은 다음 달 계획을 세워야 합니다.

이때부터 해외영업이 단순히 고객 메일을 전달하는 사람이 아니게 됩니다.

저는 구매팀과 현재 재고부터 다시 확인했습니다.

완제품이 얼마나 있는지,

원자재가 몇 개 남아 있는지,

이미 발주해서 들어오고 있는 Open PO가 있는지,

현재 재고로 몇 주를 버틸 수 있는지 계산했습니다.

다행히 당장 다음 주 생산이 멈출 정도는 아니었습니다.

그러면 선택지가 생깁니다.

오늘 MOQ 50K 전체를 바로 발주할 필요는 없었습니다.

공급업체에도 다시 물어봤습니다

MOQ가 50K라고 해서 항상 답이 50K 구매뿐인 것은 아닙니다.

구매팀을 통해 공급업체에 다시 확인했습니다.

“이번 한 번만 MOQ 이하로 구매할 수 있는가?”

예상대로 공급업체는 좋아하지 않았습니다.

라인 Setup도 해야 하고 소량 생산이라 부담이 있다는 답이었습니다.

대신 MOQ보다 적게 생산하면 추가비용이 발생할 수 있다는 조건이 나왔습니다.

여기서 선택지는 두 가지가 됐습니다.

50K를 정상단가로 구매한다

단가는 좋습니다.

대신 고객 물량이 계속 줄면 자재가 남습니다.

필요한 양만 높은 단가로 구매한다

단가는 올라갑니다.

대신 불용재고 위험은 줄어듭니다.

이 상황에서는 어느 것이 무조건 정답이라고 말하기 어렵습니다.

결국 고객 Forecast의 신뢰도가 핵심이었습니다.

고객 답장이 오면서 상황이 조금 보였습니다

고객 답장의 요지는 예상 수요가 최근 OEM 쪽에서 조정되고 있으며 최신 수요를 다시 확인 중이라는 것이었습니다.

이게 중요한 정보였습니다.

Forecast 화면에는 아직 50K가 찍혀 있었지만 실제 시장 상황은 이미 달라지고 있었던 겁니다.

이 상황에서 우리가 Forecast 숫자만 믿고 자재를 계속 50K씩 샀다면 몇 달 후 창고에 전용 자재가 꽤 많이 남았을 가능성이 높았습니다.

저는 고객에게 다시 요청했습니다.

최신 Forecast를 업데이트해달라고 했고, 가까운 기간의 Firm 수요도 별도로 확인해달라고 했습니다.

내부에서는 그 답을 받을 때까지 기존 재고와 Open PO로 대응 가능한 구간을 계산했습니다.

그리고 구매팀에는 이렇게 정리했습니다.

“기존 Forecast를 그대로 믿고 50K 전체 발주하는 건 지금은 위험해 보입니다. 고객 수요 업데이트 확인 중이고, 현재 재고로 ○주 정도 대응 가능하니 우선 추가 구매를 최소화하는 방향으로 봅시다.”

이 말을 하기 위해 영업도 숫자를 알아야 합니다.

그냥

“고객한테 물어봤는데 아직 답이 없습니다.”

라고 하면 내부에서는 아무 결정도 할 수 없습니다.

이 일을 겪고 Forecast를 보는 방식이 바뀌었습니다

예전에는 Forecast 파일을 받으면 숫자를 내부에 전달했습니다.

“다음 달 50K입니다.”

“그다음 달도 50K입니다.”

지금은 Forecast를 받으면 제일 먼저 지난번 Forecast와 실제 PO를 같이 봅니다.

고객이 지난 세 달 동안 얼마나 정확하게 주문했는지 보면 앞으로 그 숫자를 얼마나 신뢰해야 할지 감이 생깁니다.

특히 다음 조건이 겹치면 더 조심합니다.

전용 원자재
높은 MOQ
긴 Lead Time
EOP가 가까운 프로젝트
최근 PO 감소
Forecast 변동이 큰 고객

이런 프로젝트에서 Forecast를 그냥 주문처럼 생각하면 마지막에 재고 문제가 생길 수 있습니다.

고객 Forecast는 고객 숫자지만, 자재는 우리 회사 돈입니다

이 사건에서 제가 가장 크게 느낀 부분입니다.

고객이 Excel에 Forecast 50,000이라고 입력하는 데는 돈이 들지 않습니다.

하지만 우리가 그 숫자를 믿고 원자재 50,000개를 구매하는 순간 실제 비용이 발생합니다.

그래서 Forecast를 가지고 내부에서 이야기할 때 해외영업은 애매한 위치에 있습니다.

구매에서는 말합니다.

“고객이 준 숫자니까 영업에서 책임지고 Confirm해주세요.”

고객은 말합니다.

“Forecast는 예상수요입니다.”

두 말 사이에 해외영업이 있습니다.

저는 지금도 Forecast를 받을 때 ‘몇 개냐’보다 ‘어디까지 확정성이 있느냐’를 먼저 보는 편입니다.

나중에 고객 물량은 어느 정도 다시 올라왔습니다

다행히 프로젝트 자체가 갑자기 끝난 것은 아니었습니다.

고객 쪽 수요 조정이 있었고 시간이 지나면서 주문이 일정 부분 다시 회복됐습니다.

하지만 처음 Forecast대로 계속 자재를 구매했다면 필요 이상의 재고를 들고 있었을 가능성이 컸습니다.

반대로 너무 겁을 먹고 자재를 전혀 사지 않았다면 주문이 회복됐을 때 납기를 맞추기 어려웠을 겁니다.

그래서 이 업무가 어려웠습니다.

둘 중 하나를 선택하는 문제가 아니었습니다.

재고 위험을 줄이면서도 고객 공급에 문제가 생기지 않을 정도의 중간 지점을 찾는 일이었습니다.

이런 판단은 해외영업 혼자 하지 않습니다.

구매가 자재 조건을 알고,

생산이 필요한 시점을 알고,

영업이 고객 수요를 알고 있습니다.

각자 가지고 있는 정보가 다릅니다.

그 정보를 한곳에 모아야 제대로 판단할 수 있습니다.

이게 제가 생각하는 자동차부품 해외영업입니다

해외영업이라고 하면 신규 고객을 찾아다니고 영어로 가격협상을 하는 장면부터 떠올립니다.

물론 그것도 해외영업입니다.

하지만 실제 양산 프로젝트를 맡으면 이런 일이 훨씬 자주 생깁니다.

고객 Excel 숫자 하나가 이상해서 들여다봤는데,

구매팀과 이야기하게 되고,

원자재 업체 MOQ를 확인하게 되고,

생산계획을 보게 되고,

결국 고객의 OEM 수요까지 확인하게 됩니다.

처음에는 전혀 관계없어 보였던 숫자들이 하나씩 연결됩니다.

Forecast 50K

PO 10K

Material MOQ 50K

이 세 숫자만 놓고 보면 간단합니다.

그런데 그 사이에는 고객 수요, 회사 자금, 재고, 생산계획, 납기가 모두 들어 있습니다.

15년 동안 자동차부품 해외영업을 하면서 점점 느끼는 것은, 경험이 쌓일수록 숫자를 보는 것이 아니라 숫자 사이의 위험을 보게 된다는 점입니다.

그날도 고객에게 제품을 하나 더 판 것은 아니었습니다.

하지만 불필요한 자재를 크게 늘리지 않으면서 다음 주문에 대응할 수 있는 시간을 확보했습니다.

이런 일은 매출 실적표에는 잘 표시되지 않습니다.

그래도 저는 이런 판단 역시 자동차부품 해외영업이 하는 중요한 일이라고 생각합니다.

autochacha